■ 祁 澈
　　在中国汽车产业波澜壮阔的转型史上， 新能源汽车无疑是最璀璨的篇章，也是一片最残酷的战场。 这里既有蔚来、理想、小鹏、比亚迪等如今的巨头屹立潮头， 更有无数先驱者和追随者折戟沉沙。 他们是资本、技术、政策与人性交织的悲喜剧，共同勾勒出一幅产业早期“野蛮生长”的真实图景。
　　游侠汽车：PPT造车的“鼻祖”
　　核心产品：游侠X
　　若要论中国新造车运动的“启蒙者”，游侠汽车当仁不让，但它也被贴上了最著名的“PPT造车”标签。
　　兴起于宏大的叙事：2014年， 创始人黄修源带着一个极具煽动性的故事登场：要打造“中国的特斯拉”。次年，游侠在北京发布了首款概念车“游侠X”。其外观设计酷似特斯拉Model S，发布会上展示的大屏交互系统和宣称的百公里加速5.6秒等参数，在当时引起了巨大轰动。它成功地用一个华丽的PPT和一辆精心改装的“原型车”，点燃了无数人对国产高性能电动智能汽车的期待。
　　崩塌于能力的匮乏：辉煌转瞬即逝。 发布会后，业内迅速质疑其技术真实性，所谓的“原型车”被指仅仅是基于特斯拉Model S的车身进行改装， 并无核心技术。 公司内部管理混乱，研发体系薄弱，在耗尽初期融资后，无法推进真正的量产研发。 尽管后来由西拓工业集团董事长卫俊接盘并获得新一轮融资，并宣称在湖州建立生产基地，但工厂始终停留在图纸上。 游侠汽车最终在烧光数十亿资金后，悄无声息地退出了历史舞台。
　　教训与启示：游侠的失败，为整个行业敲响了第一记警钟：汽车是复杂的制造业，光有互联网式的营销噱头和宏大的愿景是远远不够的。 没有扎实的工程技术、 供应链管理能力和雄厚的资金储备，再精美的PPT也只是空中楼阁。 它定义了“PPT造车”这一贬义词，让后来的投资者和消费者都多了一份审慎。
赛麟汽车：一场鸟巢上演的“皇帝的新装”
　　核心产品：赛麟迈迈、赛麟迈客
　　赛麟的故事，是一场由知名职业经理人王晓麟主导的、代价高昂的资本闹剧。
　　“超跑”光环下的入场：王晓麟通过收购美国小众超跑品牌“赛麟（Saleen）”，将其品牌光环引入中国。 2019年7月，赛麟在北京鸟巢举办了号称耗资数亿的盛大发布会， 邀请杰森·斯坦森和吴亦凡站台，声势浩大。 然而，这场发布会的核心，并非其宣传的美国超跑，而是一款被戏称为“老年代步车”的微型电动车———赛麟迈迈。
　　泡沫的破裂与资产的转移： 赛麟迈迈上市后，因其怪异的设计、高昂的定价与品牌定位的严重不符，销量极其惨淡，全年上险数仅两位数。 与此同时，公司被内部员工举报，涉嫌以“虚假技术出资”
　　作价66亿骗取国有资本。 调查发现，其核心资产———几款老旧车型的技术平台，价值被严重高估。随着资金链彻底断裂，位于江苏如皋的工厂被查封，员工薪资拖欠，王晓麟则长期滞留美国。 2020年，赛麟汽车正式宣告破产。
　　教训与启示：赛麟案例是典型的“挂羊头卖狗肉”，利用海外小众品牌的光环进行过度包装，实则瞄准的是地方政府补贴和投资。 它警示地方政府在招商引资时需具备专业判断力，也揭示了某些“造车者”并非真心造车，而是将造车作为资本运作和套利的工具。
　　拜腾汽车：生于豪门，死于“奢华”
　　核心产品：M-Byte
　　拜腾曾被视为“最有可能成功的造车新势力”，其创始团队堪称“梦之队”，包括前宝马集团副总裁毕福康、前英菲尼迪中国总经理戴雷等。
　　顶级配置的开局： 拜腾从诞生之初就吸引了全球顶级资本的目光，累计融资约84亿美元。 其核心亮点是一款极具科技感的车型M-Byte， 特别是车内搭载的48英寸共享全面屏，颠覆了传统汽车内饰的设计理念，让人眼前一亮。无论是团队背景、设计理念还是融资能力，拜腾都站在了行业的顶端。
　　失控的“烧钱”模式：拜腾的失败，根源于其极度奢华、不计成本的企业文化。 媒体报道称，其北美办公室仅零食采购费一年就高达数千万人民币；员工名片必须使用进口材质， 一盒成本高达上千元；在量产前夕，公司仍在大手笔投入各种不紧急的项目。 这种“富家子弟”式的挥霍，导致资金利用效率极低。 尽管M-Byte原型车备受好评，但始终无法跨越从概念到量产的最后一道门槛。 在耗尽所有资金后，拜腾最终“窒息”而亡。
　　教训与启示：拜腾的案例深刻地说明，再豪华的团队、再先进的概念，也需要精益管理和对成本的极致控制。 汽车制造业是长跑，而非短期的炫技。如何平衡创新投入与财务健康， 是所有创业公司，尤其是硬件创业公司的生死命题。
　　博郡汽车：技术男的“供应链”滑铁卢
　　核心产品：博郡iV6、iV7
　　与游侠、赛麟不同，博郡汽车的创始人黄希鸣是科班出身的汽车工程师，拥有深厚的底盘技术背景。
　　技术导向的务实派：博郡最初给人的印象是低调、务实、技术流。 黄希鸣曾在美国福特汽车工作，回国后创办了上海思致汽车工程技术有限公司，为多家主机厂提供技术服务。 因此，博郡从成立起就专注于自主研发车辆平台和三电系统， 并发布了i-SP、i-MP、i-LP三个可扩展的电动车平台。其首款车型iV6在设计和参数上也曾获得一定认可。
　　致命的“准生证”与资金链：博郡最大的困境在于没有新能源汽车生产资质。 为解决这一问题，博郡选择了与困境中的一汽夏利成立合资公司“天津博郡”，并由博郡出资20多亿元换取生产资质和产能。 这笔巨资消耗了博郡宝贵的现金流，而后续融资却未能如期到位；同时，自建工厂的重资产模式也让其不堪重负。 在车型量产前夕，资金链彻底断裂，与一汽夏利的合作也演变成一场债务纠纷，最终将博郡拖垮。
　　教训与启示：博郡的失败表明，在造车这场游戏中，仅有技术是远远不够的。 政策准入、资金管理、供应链整合、战略合作的选择，每一个环节都可能成为“阿喀琉斯之踵”。 对于技术出身的创始人，如何补齐商业运营和资本运作的短板，是至关重要的课题。
　　长江汽车：手握“双资质”的先行者猝死
　　核心产品：奕阁、奕胜
　　长江汽车是业内少有的同时拥有发改委和工信部“双资质”的“正规军”，其起点之高，让许多新势力望尘莫及。
　　时代的宠儿：在政策红利期，长江汽车迅速布局了杭州、贵州、佛山等多个生产基地，规划产能庞大。其早期产品专注于电动商用车，如中巴车“奕阁”和物流车“奕胜”，并曾服务于G20杭州峰会，风光一时。
　　扩张的恶果与战略的迷失：长江汽车的失败源于其盲目扩张和战略失误。 在商用车领域尚未站稳脚跟的情况下，便急于投入乘用车市场，发布了概念车“逸酷”，但最终未能量产。 庞大的产能布局沉淀了巨额资金，却无法产生相应的效益。 随着新能源补贴政策退坡并向高技术水平倾斜，长江汽车的产品竞争力不足的问题暴露无遗。 最终，因严重资不抵债，被法院裁定破产清算。
　　教训与启示：长江汽车的案例警示，早期的政策红利和准入资质并非“免死金牌”。 在瞬息万变的市场中，企业的核心竞争力最终要回归到产品本身和市场化运营能力。 盲目扩张、铺摊子，只会加速企业的死亡。